来源：金融界网站
三流的企业管理靠人，二流的企业管理靠制度，一流的企业管理靠文化。
《华为基本法》透射了任正非的管理哲学，依靠着“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗”的价值观，从九十年代国外电信巨头围剿中求得一席生存之地，到如今基站和手机业务远抛当年的竞争强手——爱立信、摩托罗拉和诺基亚。
年华为收入亿，如果对这个数据没有概念，那再举当年互联网BAT的成绩：百度收入亿，阿里收入亿，腾讯收入亿。
华为收入比BAT三巨头加起来总额还多亿。
这一切成绩都离不开华为的团队，更离不开任正非的雄韬伟略。
一个企业的发展壮大和创始人的经营理念有着最直接的关系，任正非的智慧来自其亲身经历有关：小时候吃苦耐劳，大学学习历史哲学，工作受过不少委屈。但无论何时，任正非都保持自我激励和自我批评的精神。
因此，华为的文化也和许多企业不一样。直至今天，任正非依然有很强的危机感和自我批判精神，比如年在华为高速发展的阶段却提出《华为的冬天》。
《华为基本法》从年萌芽，到年正式定位为“管理大纲”，到年3月审议通过，历时数年。可以说，《华为基本法》浓缩了任正非的管理哲学，读透它就相当于念了一个管理学的MBA。
因此，风云君主要以《华为基本法》入手，以QA的对话形式深入理解华为的管理哲学。
Q：《华为基本法》是华为从粗放型管理向精细化管理迈进的重要一步，引领了华为之后十年高速成长，保证了华为在战略上的专注和执着，那它产生的背景是什么？
A：华为创业初期面向农村市场，谁拿下山头，谁升官发财，强调英雄主义、狼性精神。为抢占市场，公司员工人数急剧膨胀，从年不足人增加到年的多人。
年华为开始从农村市场向城市市场转型，面临营销模式、组织架构、利益分配、职责划分、经营管理等新问题。
在这种背景下，华为需要总结以前历史成功的经验，统一思想聚焦战略主力，而制订出了《华为基本法》。
这是华为为适应新的环境，解决高速成长过程中面临的问题，做出的一个基于未来发展的经营假设系统。
Q：《华为基本法》是任正非和华为经营团队系统思考的产物，那基本框架是怎样？
A：
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中提出，有效管理者的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。《华为基本法》把最重要的宗旨放在第一章，后续的经营、组织、人力、控制都有方向或原则，这是从愿景和概念角度出发做出的承诺和思考。
Q：卓越的价值观体现华为的文化，是华为能超越其他公司的核心构件，是决定华为能做多大“形而上”的基础。企业成功的基础，绝不是技术、资金、产品、商业模式这些“形而下”的东西。
以前风云君在大学自学管理学时，觉得企业文化是最虚的东西，后来做投资经历事多了，才发现企业文化才是企业最重要的核心竞争力。那么华为公司在核心价值观中有什么值得学习的？
A：（1）首先，华为在核心价值观中提出自己的使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。任何伟大的企业都必须提出自己所奋斗的使命，使命是组织存在的原因和目的，也是公司发展的战略方向。
“君子有所为有所不为”，因此华为也限定自己永不进入信息服务业。
（2）其次，华为认为精神比物质更重要，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。因此，任正非特别强调员工思想的解放，提倡高层学哲学历史，经常和员工高管开座谈会。从很多座谈会书面报告来看，任正非往往答非所问，员工特别不理解。
风云君认为任正非回答不是具体事件的解决方法，而是试图从方法论去引导员工思考。
来源：《与华为大学第10期干部高级管理研讨班学员座谈纪要》
（3）同时，华为具有共赢的思维，主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。比如华为早期创业时没市场，就是与地方邮政系统结盟，成立莫贝克公司，通过邮电企业职工集资参股形式形成利益共同体，将产品卖进去。
（4）最后，华为不止有远大的抱负，也有较强的社会责任心。
Q：核心价值观是非常重要的，决定公司到底能走多远。核心价值观错就导致战略方向错误，比如滴滴最近的公关危机反映了以规模成长而不是以客户安全作为其核心价值观，居然还把跟客户利益核心相关最重要的客服部门外包出去。那华为怎么看待公司成长？
华为不单纯追求利润的最大化，提出了“管理成长”的概念。团队的素质、思想境界、团结程度、管理能力，决定了公司的成长，因此最核心是的人力资本不断增值，而不是财务资本增值。
《华为基本法》里提到，长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的致命缺点，因此必须按照可持续成长的要求，设定每个时期合理的利润目标。
华为选择进入新成长领域是有标准的，而不是盲目的，必须满足“三个有利于”：
有利于提升公司的核心技术水平；
有利于发挥公司资源的综合优势；
有利于带动公司的整体扩张。
成长必须顺应技术、市场、社会的发展，而且要确信能够做出与众不同的贡献时，华为才扩张进入新市场，比如华为就不轻易提人工智能。
Q：华为怎么看待和要求员工？
华为认为自己最大的财富是认真负责和管理有效的员工，是华为可持续成长的要求，这里注意员工的两点要求是：负责任，有成果。华为的员工主要是知识分子，从学校出来都很有知识，可是知识必须转化为成果，无论是技术、市场等。商业竞争是很残酷的，因此必须要到具体工作中历练，烧不死的鸟才是凤凰。
来源：《一位老华为人对任正非经营哲学的理解》
德鲁克认为，卓有成效的管理就是以实际贡献为导向。
在华为的价值评价体系中，不唯学历、潜能、素质、工龄，而是根据做出的贡献，以及持续贡献的能力来评定薪酬、奖金。
在不懂经营管理的外人来看，这就是优胜劣汰的残酷狼性文化，而风云君认为“论功行赏”才是真正的有效管理。
因此，用人就不要求完人，必须用人之长处，只以绩效为考核标准。犯小错误但又立大功，也可以将功补过，华为不鼓励固步自封，守着自己一分半亩地的员工。反过来，绩效不达标，也要下岗再造。
《华为基本法》里就提到：“尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”
年华为进入城市主流市场后，主要跟中国电信、中国移动打交道，这时很多员工思想和能力就跟不上，要引入竞争淘汰机制，因此就出现“市场部集体辞职再上岗”的大事件。被选下去的干部，包括一些副总裁被派到基层，没有一个人闹事。
从此，干部能上能下、工作能左能右、人员能进能出、待遇能升能降这“四能”机制开始推行，这也是华为对员工的要求之一，一切以绩效为核心，以奋斗者为本，跟不上公司的快速发展必须淘汰。
Q：那华为对干部（管理层）的要求是什么？
兵不在于多，而在于精。千军易得，一将难求，对于任何一个组织，高素质的管理层才是最重要的，历史上成大事者都懂得这个道理，比如汉光武帝刘秀靠云台二十八将打天下，明太祖朱元璋脱离原组织只选了二十四人单干创业……
华为管理层的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。
华为对高层管理人员的要求不仅是工作的卓有成效，而是有更高要求的行为准则：
1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。
5、不断学习。
Q：华为怎么看待研发投入？
华为的产品研发方向一直是顾客价值观的演变趋势，以自我开发为基础，但也广泛开发合作，虚心向全世界优秀的企业学习。华为重视基础研发，但最重要的是研发必须要有应用结果。
华为极其重视技术投入，《华为基本法》中规定每年保证按销售额10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。
Q：华为的决策机制是从贤不从众，“贤”是指那些“提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的，来自于基层的，对机会最敏感的人。贤不单纯指技术与业务，品德就是最好的贤。”这点和很多公司不同，怎么理解？华为是怎么做的？
真理往往是掌握在少数人手上的，比如华为史上李一男就曾独断专行地砍掉了落后但成熟的CDMAIS95技术的开发团队，一人不留。从贤不从众这一决策机制，对华为影响很大。
来源：《任正非“血洗”华为，揭秘华为发展的四个阶段》
“从贤不从众”是任正非熟读哲学的结果，这个判断可以追溯到西方哲学史上一个很重要的事件——苏格拉底之死。
苏格拉底是柏拉图的老师，也是他很尊重的人。因此，苏格拉底的死亡给了柏拉图带来很大的冲击：苏格拉底是希腊的“牛虻”，鼓励青年人独立思考激活雅典的活力，为何雅典人民法庭要判处苏格拉底死刑？
这时柏拉图就思考民主决策制的缺点，写出了《理想国》，提出“哲学家治国”的理念。
整个华为基本框架也是如此，华为考核是分层分类的：领导层做决策，基层人员做执行。任正非提倡基层员工要踏踏实实，不要想太多与业务无关高不可测的问题。
同样，马云也说过类似的话：“10年前我更关心全世界，结果日子过得非常艰难；5年前我很关心中国的命运，我也过得很艰难；3年前开始我只关心公司，我的日子开始好起来。现在我只关心自己，越来越好。所以我说，关心好自己，每个人把自己喜欢的事做好，这个世界会好起来”。
聚焦于影响圈而非