一、稻盛哲学到底讲的是什么？
问：稻盛哲学讲求“利他”，稻盛和夫先生也非常重视员工的幸福，中国企业该如何理解这种利他的经营哲学？
曹寓刚：中国企业现在面临着一个困境：一方面，企业家在观念上开始认同提高员工幸福度的重要性；另一方面，他们要在企业经营中实践却遇到困难。
这种困境，和商业逻辑有关。
中国企业的商业逻辑，基本上都是从西方传过来的。
西方的社会学、管理学讲契约关系，契约关系的根基是博弈论，大家都是凭实力博弈。
在政治治理层面，博弈表现为三权分立，相互牵制；在社会生活层面，博弈表现为通过诉讼解决纷争；在企业管理层面，博弈表现为管理层和工会等的对立关系，企业内部通过多元对抗和制衡来寻求平衡。
因此，西方企业不太主动追求员工的幸福，因为企业家跟员工是契约关系，西方企业家会和员工说，你的幸福是你自己的事情，我花钱你工作，我不干涉你的隐私。
但日本不一样。
日本企业按照自己独特的商业逻辑运行。
日本在很大程度上受到了中国传统文化的影响，会把一种血缘关系（家庭关系）带到企业里。因此，我们能看到，日本企业普遍是长期雇佣、年功序列、讲究辈分（源于儒家的尊卑有序），员工的忠诚度比较高。
中国企业的传统文化根基非常深厚，所以让中国企业家认同这样的观念非常容易，认同起来也很快。甚至，很多企业直接就把自己的经营理念，改成和京瓷公司类似的经营理念。
但问题是，具体做法不得要领。比如，他们们在显意识里认为企业要追求员工的幸福，但是在人事制度、考核制度的构建和运行上，还是以老板为中心，追求经营者自己的利益。
这就意味着，经营者的潜意识还是以自己为中心的，并没有发生改变。按照弗洛依德的讲法，潜意识才是决定行为的主要因素。
在主观层面上，中国企业很容易认同观念，但现实中，他们不知道怎么做。
一个重要的原因在于，中国企业现在的商业逻辑主要是从西方学来的（虽然参考了日本的一些理念和方法，但更多还是偏西方逻辑），它们从一开始就按照西方个人主义的逻辑构建企业，企业的运行方式也以西方个人主义为参考模板。因此，意识的转变是要花时间的，也是要遵循步骤和章法的。
由于东方哲学比较缺少逻辑性的讨论，所以导致企业的使命虽然要往东走，但是流程和制度却往西走，言行不一。
企业的使命、愿景、价值观、等等，是要跟组织架构、战略、制度、流程、工具、方法链接起来的。后面的这些，全都是在为前面所服务。
问：企业缺失方法论，会引发企业和员工怎样的矛盾？
曹寓刚：我遇到过一些客户，发现他们的企业存在各种各样的问题，有些问题甚至你都无法想象。比如销售骨干在外面偷偷成立了一家公司，搞飞单。为什么会这样？
因为中国人的进取心是非常强的，如果企业不为员工谋幸福，员工会自己想办法谋幸福。
有的员工会借助企业的平台，做出大量短期行为，伤害企业的同时，也伤害了自己。这就是由于企业的发展方向和员工的发展方向不一致导致的双输结果。
稻盛和夫先生的哲学，带来了一个思想逻辑的升维，也带来了一种新的商业文明。（笔记侠注：稻盛哲学，等同于京瓷哲学、利他哲学、利他思维）
现有的商业文明所构建的基础逻辑叫做——利己及人。
当下，中国运作的商业体系和西方的整个经济学基础，都是利己及人：先确定一个大前提，即所有人都是自私的，然后通过社会架构设计和相互制衡，让人在利己的同时，也能为他人作出贡献。
稻盛和夫先生提出了新的思维逻辑，而且他自己实践得也非常好，这个逻辑就是——利他自利。
利他自利就是把利己及人的因果关系倒过来，把利他放在第一位，把自利放在第二位。
当然，西方的思维逻辑也非常有用，很有建设性，整个现代文明都是依靠这个逻辑建立起来的，包括西方的社会制度设计、经济制度设计、企业管理制度设计。所以，西方讲得更多的是科学化管理。
科学化管理，就是规范员工的行为，防止他们做坏事，尽可能地限制人的下限，而稻盛哲学更侧重于提升人的上限。
西方制度是通过多元对立来取得平衡的。比如，在企业管理中，管理层和工会会发生斗争，也就是劳资双方的博弈，而且管理层内部也有争斗，内耗极大。
最早追溯到古希腊的缘起，那个时候就有这个问题，雅典城邦有8万市民，他们个个拥有公民权、投票权，享受所谓的民主，但是他们需要20多万名奴隶来服务自己，而奴隶是没有任何公民权的。
所以，这套多元对抗的制度，需要依靠大量的外源性输入来支撑自己，内生力量较弱。而稻盛和夫先生提出的利他自利，是依靠内部力量，以多元协调来求得平衡。
也就是说，劳资双方不是对立的，双方都为了同一个目标而努力，那就是——实现全体员工的幸福。
在稻盛和夫先生的公司里，管理制度、组织架构、工具方法等等，全都是为了实现这个目标服务的。而实现目标的具体方法，就是让每个员工都践行利他哲学，按照利他哲学的思路去面对工作和生活。
以利他哲学为基础的这套体系，内耗非常小，更容易凝聚大家的力量。
在东方国家中，从文化土壤来讲，中国是比较适合这套思维逻辑的，所以很多中国企业都非常接受稻盛哲学。
中国企业不足的是实践能力欠佳，所以中国企业现在的课题，不在于接不接受这个思维逻辑，而在于如何具体实施。
稻盛哲学讲的到底是什么？实际上就是思维逻辑（思维模型）的升维，从“利己及人”的思维模式升维到“利他自利”的思维模式。
稻盛和夫先生把阿米巴经营跟稻盛哲学做了明确的对应，阿米巴的组织形式、组织方法、组织能力的调动，都是跟稻盛哲学紧密联系的，所以导入阿米巴的组织，业绩能飞速提升。
稻盛和夫先生说，我确信不管什么企业，只要能够导入阿米巴经营，并正确地让其发挥功效，就能像日本航空一样迅速地改善业绩。
日本航空改善业绩的速度有目共睹，那也是人类经营史上的奇迹。
事实上，人类文明的进步，就是思维模式的不断升维，宇宙观的不断升维，价值观的不断升维。所以思维模式的转变，也会给企业带来巨大的改变。
表面上看，稻盛和夫先生的方法好像没有什么特别，但是方法背后的哲学指向性不一样。
西方的方法都指向自利，企业想方设法让员工提高生产力，就是为了经营者或管理层获利。
东方不一样。同样是想方设法提高生产力，稻盛和夫先生首先考虑的是——这个事情到底对不对？对员工是不是真的好？我如何让员工在积极的状态下提高生产力？我如何激发员工的创意（基于利他的创意，而不是基于贪婪的创意）？
这样一来，员工工作得也很开心，会觉得工作就是为自己创造幸福，企业和员工的利益也就一致了。
当然，实践这个思维逻辑，对领导者的要求是比较高的，领导者要慢慢放下那些为自己考虑的想法。
很奇怪，当你放下的时候，当初那些你想要的东西、你拼命追求却求不到的东西，很快就全都向你涌来了——业绩快速增长，员工凝聚力增强，企业的发展速度提升。这些是我亲眼见到的事情。
问：您能举几个例子吗？
曹寓刚：我们做过一个案例，广西一家干了25年的口腔诊所，还有几家分院，最高年利润万元。
年5月，老板找到我们时，已经焦头烂额了。企业内部管理一塌糊涂，由于是家族企业，企业里出现家族内斗，他苦于找不到好的管理方法，个人健康也出了严重的问题。
这位老板奋斗了半辈子，就是为了能够真正做点事情，可好不容易干到这个程度，结果由于管理问题，大家闹得都不愉快。
后来，他开始读稻盛和夫先生的书，一边保持良好心态，一边通过学习稻盛哲学，产生了信念。
我的搭档帮他的企业导入了阿米巴经营，从一开始就明确了新的使命、愿景、价值观，就是要实现全体员工的幸福。随后，组织架构、战略、制度、流程和方法，全部重新梳理，这套体系的指向性，必须符合实现全体员工幸福的目标。
每设计一个机制，老板都要问自己，这样做能不能让全体员工幸福。
所以，当这个老板下定决心改掉旧有的坏制度时，也就意味着他往前走了一步，开始真正谋求全体员工的幸福。
企业想实现成长发展，就一定要取得客户的满意，因为钱是从客户那里赚来的，任何短期行为都会导致客户的大量流失。
从年5月导入阿米巴经营后，不到8个月，这家口腔诊所就创造了经营25年来的最高利润，将近万元。
年，我们又先后为他的企业导入了第二阶段、第三阶段，企业利润超万元。通过这三个阶段，我们把他的企业送入了正确的轨道——利他自利。
以前他的诊所，很多医生都离职了，员工们都人心浮动，巴不得早点下班，不想待在那样的工作环境里面；现在，很多离职的医生都回来了，离职率降到了0，医生们工作时真的付出了不亚于任何人的努力，客户满意度也非常高。
老板在工作中率先垂范，并做出承诺，愿意给大家各种福利基金；员工的收入也增长得很快，甚至有员工怀孕了也不休息，生病了也不休息，自发地“”工作。
——前段时间大家争论，而在稻盛哲学看来，老板去要求员工，是一件很愚蠢的行为，因为这件事不是老板提出要求了，员工就能做好的。
稻盛和夫先生在公司里从不提倡无意义的加班，真正的加班是创造价值的加班，假如员工人在，但心不在，加班的时候磨洋功，创造不了价值，还浪费水、浪费电，那要他加班有什么用呢。
最后，通过方法论的改变，我们需要让企业家接受的是利他哲学这一价值观。也就是说，企业不是为了经营者个人而存在，而是为了全体员工而存在。
经营者个人就是一名特殊的员工，追求全体员工的幸福，当然也包括经营者自己的幸福。
而且，当经营者接受了利他哲学之后，方法论也跟上，那么即使你不去刻意竞争，也能做到对竞争对手的降维打击。
因为你的思维逻辑升维了，你的企业形成了强大的凝聚力，客户会向你靠拢，人才会向你靠拢，资金会向你靠拢，各项资源都会向你靠拢。
经营者要意识到，自己也是很自私的。但是，当你自己带头反省后，你就能带动大家反省，极大地改善企业内部的关系。
实际上，接受利他哲学之后的一个非常重要的特质，就是人际关系的改变。因为思维方式发生改变后，它是永远跟着你走的，你在企业里能这样做，你回到家里也能这样做。
从利己的思维方式，提升到利他的思维方式，这需要过程。一开始，你可能是为了利己，不得不利他；但当你在利他的实践过程中，感受到利他的乐趣，就会变得忘我。随后，家庭关系也改变了、收入也提升了、企业里的人际关系也改善了。
一旦进入利他的思维模型，你就会发现，利他是符合商业规律的。
整个商业社会的构成，底层逻辑就是利他自利。在商业社会中，想要获得物质报酬，你就一定要为客户创造价值感。
因为现在很多人，是被动为客户创造价值——心里想着“我不想为别人创造价值”“我太懒了”“我只想为了自己”“我觉得太麻烦，但是没有办法，我不得不去创造”，所以这些人的活力没有被完全激发出来。
一个人如果主动地为他人创造价值，他的活力就很强，身边的氛围也就一下子改变了。
稻盛和夫先生反反复复讨论一个问题——人的本质是什么？西方认为人性本恶，而东方认为人性本善，稻盛和夫先生也认为人性本善：
他觉得人的本质当中有本能和欲望，但更根本的层次是真我，是善，善是可以帮助人去克服本能和欲望的。
二、所有的企业经营问题，最后都是人心的问题
问：给员工更多的钱和福利，这样的老板就是“利他”吗？
曹寓刚：这个理解是不对的。三观不正，企业就会倒得很快。
员工正当的物质需求，老板当然要满足，而且在大多数情况下，要想尽办法用正确的方法去帮助他们提升收入。但精神需求也必须同步发展。满足员工的物质需求没有错，但是老板不能人为地刺激员工的欲望。
欲望虽然也能带来力量，但这力量很短暂。当你顺风顺水的时候，欲望可以帮你努力工作，但是当你遇到障碍时，人趋利避害的本能就会发挥作用，这个时候，欲望的驱动力就会下降。
所以，你想用欲望去克服重重困难是很难的，但是你用利他的精神去克服重重困难，这才是正确的道路。这一定是靠精神的转变，而不是靠物质刺激引起的。
讲白了，利己的根源就在自己身上。如果企业家利己，员工也利己，这就是恶性循环。
企业家成立自己的企业，有各种因缘，可能是因为自己脑子很聪明，或是很会营销，或是很有技术，但是，企业要正常运作、要长期发展、要基业长青，是要靠理念和思想的，不是靠几个新产品、新方法就能基业长青。
日本能有多家百年企业，就是因为日本企业的整体思维方式是追求长远的。中国企业只要进入了这种良性循环，很多问题都不成问题了。
以前有客户问我，员工在外面背着我开公司，应该怎么处理？
我说，这个问题不能在现象层面上解决，用稻盛哲学，一定是从本质上、从员工的心灵层面解决问题。
现在《心：稻盛和夫的一生嘱托》这本书出来了，稻盛和夫先生认为，所有的企业经营问题，最后都是人心的问题。
谈表面问题，那都是现象界的问题，所以会按下葫芦浮起瓢。不改变内心，只解决现象问题，那么解决了一个又来一个，甚至会带来大量的其它问题。
所以稻盛和夫先生经营任何企业都是一样，先强调领导者要怎么做人，然后谈企业要树立什么样的大义名分（价值观），应该怎么落地。确定了这些，企业发展、产品创新、管理提升、不良率降低等等目标，就全都实现了。员工在外面搞飞单这种事，也不存在了。
让员工看得到未来，让员工在企业里能得到自己想要的，他就不会做偷偷摸摸的事。其实，员工心里也很痛苦的，自己在跟企业争利，利用企业的资源，明明老板那么信任自己。
当老板身体力行，用哲学的实践把员工从自利的桎梏中解放出来时，员工的生产力、创造力都能得到巨大提升。
三、如果人类接受利他哲学，就会开启一个新的文明
问：有一种质疑认为，稻盛和夫先生今天的成功，是不是个人主观意识的过度放大，而忽视了客观因素对他的成功起到的帮助？
曹寓刚：这样想的人，是不了解稻盛哲学体系架构的。戊戌变法时，有人把西方的科学技术叫做“奇技淫巧，以悦妇人”，这跟现在很多人对稻盛哲学的误解是类似的。
他们没有理解稻盛哲学内在的逻辑，便盲目认为稻盛先生的哲学不过是成功以后说说大话，认为稻盛先生的成功是偶然的，实际上完全不是这么回事。
稻盛和夫先生在创办第二电电的时候就讲得很清楚，他说，我作为一个外行来创办第二电电，想要降低全体国民的通信费用，提升全体国民的生活质量，我为了什么？如果我作为一个外行，能够挥动令旗，最终带领大家取得成功，那我就能证明利他哲学的威力。
早先，在京瓷内部，很多技术人员也对稻盛哲学不理解，技术人员对稻盛和夫先生说，你说的那套东西，都是现成话，你还不是靠我们拼命努力搞研发吗。
实际上，这些技术人员拼命研发，也是由于被公司的文化所感染，但是这样的事很难被证明。
稻盛和夫先生觉得自己没法说服他们，于是决定重新创办一家企业，全部从零开始，以一个外行人的身份，面对全新的挑战，而且不要一分钱股权，没有任何个人私利，就纯粹是想证明利他哲学的威力。结果，稻盛和夫先生创办第二电电大获成功。
拯救日航，就更是如此。在整个人类经营史上，你再也找不出像日航这样的案例。日航这么一家糟糕的企业，出现了史上最大亏损，濒临倒闭，舆论一片唱衰，结果稻盛和夫先生仅仅花了4个月就让日航扭亏为盈，不但重建了日航，还创造了当年全世界航空业的最高利润。
这是人类经营史上的一个奇迹，其成功的根源，就在于思维逻辑的升维。
稻盛和夫先生对于人性的洞察是极其深刻的，他的整套制度和哲学都建立在对人性的洞察之上，这也是日航起死回生的根本原因之一。
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